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连锁店经营模式及运作管理分析 销售与市场

2018-11-15 14:25:29| 来源:| 编辑:| 点击:2次

价值回归 重塑产业新生态——2012(第五届)中国化妆品大会时间:2012年7月21日至22日地点:北京富力万丽酒店第一营销网现场报道

谭丽娴:

大家好!

今天早上听了几位网站专家在讲,虽然说网上的销售很红火,上升幅度也是很快,但是作为零售行业的还是有16万家门店,一千多亿的销售总量都是来自线下的门店所创造的。还有许多消费者喜欢去商场购物,跟朋友见面,否则我们在街上、路上的交通、商场里面也不会那么繁荣了。还有人上网但是不网购,所以我们都不用担心,不用太悲观,零售店还是有它存在的价值的。问题就是在同行竞争中如何做出我们品牌的优势。

在连锁企业面对的挑战很大,但是我们怎么去做大做强呢,怎么去面对价格的竞争、产品的同质化、员工培养、租金飞涨,还有库存流转、信息系统等等,还有营运的标准化。所有的千头万绪怎么做到真正的连锁,发展品牌的文化,这是我们需要探讨的一些问题。

连锁店是指一个连锁总部统一管理之下,有共同的理念、经济效益、服务管理的规范,统一进货,或者是授权特许经营等等连接起来的实现统一标准化的经营,共享规模效应的一种组织。

在我们经营的过程里,我们需要考虑一些什么呢?在连锁行业里面,每一年倒闭的企业有30%,这个数字让人很害怕。连锁企业怎么去规避这些倒闭的危险,怎么做大做强,这些都是我们同业者非常关心的问题。

从共同选择到品牌的打造,管理体系到人才的培养,发展的战略、经营的战术、扩张,这些企业真的有很多事情要考虑。不同单体店,连锁企业经营有一定运转的规模,我们需要商品的特色化。大品牌,让消费者记得的品牌,然后慢慢记得它的特色。那些小品牌,先让消费者记得他们的特色,然后才记得它的品牌。所以,独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心,也是连锁企业能够存在的原因。

在这方面,我们参考一下小肥羊。小肥羊食品是从内蒙的大草原羊肉,还有它传统的汤的原汁原味,把小肥羊这两个王牌加上服务的品牌化,品牌营销,不仅仅对连锁企业有效,对连锁企业同样可以发挥品牌的独特魅力。

品牌人文化。对于一个连锁企业,不仅产品的质量要好,还要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。商品永远都是基础,文化品牌才是品牌形象最主要的体现。

比如说,同是沐浴露,为什么很多人都指定强生呢?比如说玉兰油,在超市和化妆品店之间,有很多人都会在化妆品店去买。这些都可以看到人文化品牌的一种体现。

再看其他牌子,麦当劳,麦当劳不是因为它的汉堡特别好吃,而是因为到那个地方你会感到欢迎。为什么要到星巴克,不是因为它的咖啡好喝,实际上是一种体验一种青涩的咖啡文化,这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。

服务品牌化。一个人要有自己的核心特长,一个品牌也需要有自己的核心价值。一个品牌最中心是它的品牌的核心,这个核心不会因为时间的转移而变迁的。连锁店的品牌打造一个系统工程,不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中,服务品牌化可以相对快速见效。像同仁堂,同仁堂的中药比其他同类产品高,如果其中成药能够卖高价是因为它的配方和品质的关系,当然也有品牌的因素。其实他们所聘请的资深专家、中医、大夫所提供的药方跟同仁堂的中药饮片销售是功不可没的。

运营标准化。作为一个连锁店,我们的运营一定有标准。如果是同一个品牌在不同的店里面,如果顾客接受的服务基本上一致,如果他是认可这种服务,不管他走到哪里,只要有这个品牌在,他首先都会想到去这个品牌购物。相反的,如果那个顾客在连锁企业里面,在加盟店遭遇的情况很不一样,如果他需要购买的时候,又没有别的选择,如果他有选择的话,他一定不会去这些没有营运标准的店。

我们再说小肥羊。小肥羊就用涮火锅的方法,摆脱了厨师的问题,小肥羊是标准化生产,火锅原料也是工业化生产,标准化包装。这样小肥羊得以迅速发展。

加盟店的数量不是万能的,但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业开始前期,连锁店的数量和质量都重要,因为它要快速扩大连锁店的数量,然后争取扩张的资金,销售产品,这是可以发展最佳的途径。

采取的战略不是不要质量,只是当我们面临同行激烈竞争的时候,先把质量放在第二位,争取时间先退后进,以数量赢得企业利润和发展,保存了自己的有生力量,一步一步改变与竞争对手的力量差距,最终可以达到数量和质量并重的目的。

布点全局化。当我们下围棋的时候漏了第一个子,绝对不是为了取得利益,而是要先取势,后取利。连锁店也是可以把它作为原则。打一个比方,当一个产品花了一段时间打下了淮海路的时候,虽然淮海路的资金比其他地段的租金高出四到五倍,但是里面的销量也比其他的地段高了四到五倍。还有广告的原因,它的形象深深地扎根于上海消费者的心目当中。

扩张资本化。连锁企业要做大做强,只靠自身的力量会非常慢,而且容易丧失市场的机会。如果能借助资本力量,以速度领先,将会是一个可行的方法。让企业基本化,引进一些风险投资快速地跑马圈地,然后上市融资,再一次跑马圈地,通过几次的膨胀,企业就可以快速完成当初要壮大的这个过程。

以小肥羊为例。2006年,有外资3S集团和胡海基金给小肥羊2500万美金,让小肥羊资本的第一步,在2008年,小肥羊上市的融资最后完成资本化的运作。

连锁企业追求扩张的速度也好,引进资本也好,说到底还是人才的竞争。能否构建一支高质量的员工队伍,能够满足店铺扩张之中对人才的需求,这是连锁企业必须要认真去考虑的问题。

在2002年,小肥羊改变了公司的股份结构,当股东把自己的60%的股份减到33%,拿出一半分给其他股东。股东由两个人变成了18个人,为什么这样做,是为了留住人才,让留住的人才纯粹把打工仔变成老板,让他为别人打工变成为自己的事业做事,从而,小肥羊在全国的扩张、圈地奠定了人才的基础。

连锁企业的经营重在管理、重在品质、重在观念、重在速度。如果我们能够做到以上的八个方面,真正地标准化、规模化、规范化、速度化,连锁企业就可以迅速壮大,健康发展。

看一下外国市场。中国市场有很多化妆品的连锁企业都在外国有卖。在美国如果要买个人护理用品、化妆品,要么你到百货公司,要么就是一些品牌的专营店。最大的就是药妆店,我们看一下美国的药妆店的经营概念是什么?

美国的药店会以健康美丽产品的专卖店,他们的核心商品主要分三大类,处方药、非处方药,美容护理及保健品,另外一个特色是有自有品牌。因为处方药总体的毛利率只是在20%到30%,所有必须有自有品牌高毛利的产品,才可以把它的利润,毛利率提高。他们会运用现代的技术进行规模经营。美国的连锁药店充分利用现在的技术,高效的管理,计算机系统实现流程化、标准化的管理,也包括了电子数据的管理,卫星、通讯、配送等等的供给,销售的分析,以及员工的绩效考核都是用最现代的信息系统。在店里面都有配送中心,他们是依靠电子订货系统跟批发商、供应商在网上联络。PUS扫描系统,EDI计算机网络的应用,让连锁店带来很好的价值。

一个很有代表性的药妆店,CVS。它怎么可以在有很强大的对手里面发现机会,成为美国销售额第二大的连锁药店?因为他们有以客户为中心的经营理念,经营方向就是让客户更加便利。CVS的会员有3000多万,相当于美国总人口25%,CVS丰富它的产品结构,从护理产品到大众化的日用产品,都围绕以客户为中心的经营策略。

CVS通过7次大大小小的收购行动让门店数量达到全美第一,在收购了其它药店后,很快整合资源统一管理,让CVS所有门店保持统一的经营策略和盈利模式。

要战胜强大的对手,树立百年品牌,规模迅速扩张是必备条件之一。

保持稳健的利润率。从2001年到2005年的财务分析,四年的纯利都保持在3%,毛利以稳定的速度增长,保持在26%左右,市场销售与管理费保持在相应比例不变的情况下完成销售额的稳定增长,这是一个企业是否能够长期发展的最基本条件。

它的概念是说,它的销售跟它的费用比例是固定的,它销售在上升,等于它的费用实际用额可以高,但是也不超于一个相对的比例,就可以保持稳定增长。

2005年CVS的连锁门店约5500家,但是其自有品牌的商品数量仅为1900个,每一个自有品牌也是一定高品质的产品,等同是长效品牌,等同于强势品牌。

与供应商一起发展,CVS在发展过程中始终重视与供应商一起合作发展。如果我们跟它合作得好,它会尽量配合我们共同发展。有效的利用供应商的营销资源和人力资源,利用厂家跟代理商的资源来培训CVS的员工,然后对产品的销售与市场推广赋予更专业的内涵。

我们看一下亚洲地区的各种代表性的一个药妆店,叫松阪青。如果你去过日本,你肯定去过这家连锁店,它是日本药妆店的代名词,它有很多特点,价格优惠,服务好,价格很明朗,它有很多顾客的支持,尤其是年轻人居多。松阪青是一家以连锁经营为业态的上市公司。

他们成功的模式可以分以下三点。

一,有丰富的品牌,优化商品组合。

它保证营业面积大于竞争店,在开设新店的时候,这是他们的原则。标准店基本上有两种,一个是350平米跟500平米,产品有一万到一万五千种。在经销丰富商品种类的同时,更注重商品的优化组合。以毛利率15%左右的日用杂品集客并争取销售额,以毛利率30%左右的医药品、健康性商品及毛利率20%左右的化妆品赚取利润。毕竟它是药店,如果只是卖药,就是很被动的经营。因为医药本身是有需求而没有欲求的商品,可以带来丰厚的利润,但是本身并没有急迫的需要。我们到化妆品店或者其他的店,这些店都是引起你的欲求的,但是药店不一样,你不会说星期天没什么事儿干,我就去药店看看有什么店好买。所以在药妆店里面,医药品、化妆品、日常用品作为业态特征。

他们特别注重女性消费者的心理,连锁药店的最大目标顾客群是女性,尤其以年轻女性居多,在卖场设计上处处体现对女性消费心理的重视。利用商品陈列有效调动顾客的购物视线与移动路线,诱发顾客的购物欲望。店内照明,让顾客很明亮、轻松,而且健康。规定所有门店照明亮度统一维持在1600利明度上。

商品陈列也有三个基本的设计原则。第一就是悬墙陈列。他们会采取沿着墙边陈列产品,通过货架,大部分都是低于人体的高度,可以摆放更多的展柜等等,让消费者能够很自然地在店里面流动。店门口都是采取通透性、开放性的设置,可以营造一个橱窗的效果,吸引过往行人的注意。

第二个原则,反重力陈列。通常货架的铺货黄金线在人的眼睛高度的位置,一般我们都陈列最畅销的产品,但是松阪青采取的就是沿黄金线以上陈列大件的商品,让消费者可以从很远的地方注意到商品。

他们会注重彩色搭配。为了延长顾客滞留的时间,店铺非常重视在店里面的POP、饰物的色彩搭配,各种饰品有300多种,80%是由总部商品部统一负责,20%由各门店自主调配。

他们会利用高度的信息化技术应用。松阪青的信息化技术不但是局限于商品、收银的管理领域。每个店在收银台附近都有一个数码POP50寸的等离子显示其,作为面向来店顾客的信息传播手段,中日播放着企业公关宣传及专供的各类化妆品、医药品等商品广告。

它还会向全国各地的门店同步发送营销信息的传递系统。可以及时发送对各门店店长的经营指令、新产品的销售方法、陈列方案等企业内部动态信息,并计划将来用于网络店张慧仪。

他们还会利用记分卡自动收集、分析、应用顾客的信息自动化顾客信息处理系统。

在支持我们作为企业的老板,经常到外面企业去看,而且也经常参加很多这样的论坛,会得到很多的灵感。同时也希望我们企业要改变,但是在改变的过程里面,我国会碰到很多的挑战。老板希望改变,但是你的员工是否愿意。我们介绍一些方法跟大家分享。

改革从来不易,但是也可以很简单。因为事物经常在变,这是不变的定律,但是我们可以改变对改革的反应。

究竟要如何主导改变,还是让改变操控你。

作为领导,决定改变是很容易的,但是让其他人跟随你的改变很难,为什么?很简单,改变是一种情感的过程。

因为人类的习惯常规,拒绝改变。

从长远来讲,一成不变,很快企业变成平庸,平庸的公司没办法生存。

只要打破了常规,新的景象才会出现。

这是对你的挑战,你怎么去说服你的团队新的景象会比现在的好,容易吗?当然不易了。因为改变需要计划、承诺、耐心和勇气。改变也是一件好事,这是为企业打开增长的一个钥匙。更重要的是,如果没有改变,你的竞争力就会跟你擦身而过。作为领导最大的成功感是你能否有能力影响团队离开安全地带,确保他们真正上路,而且是一条新的路。

确定要改了,但是该怎么去改呢?怎么去开始,应该做些什么,有谁去做,怎么做,怎么去分工,怎么去考核。这些都是我们做领导,在改变之前必须要考虑的一些因素。

我们把它分成四个部分。

第一个,先准备之前,我们要改些什么呢?给你们说一个故事吧。

曾经拿到两次最优秀服务奖的威斯康登,这是全球很著名的连锁服务酒店。当他们改变的时候,几年前他们决定在旗舰店里面改装客房的浴室,他们坚持用最好的,投资了超过一百万的费用,从意大利把意大利绿色大理石里面亲自挑选图案,花了几百万把这些大理石从世界各地运过来,精心安装在他们的卧房。投入了这些经济以后,酒店找来市场调查公司,研究他们的住宿等等的条件。结果让客户大吃一惊,原来顾客根本不喜欢绿色的大理石浴室。所以他们经历时间、金钱都没有用。

所以说,有意义的改变才有价值,或被受惠者欣赏的改变才有意义。反过来,管理层采取具体的行动,利用这个改变和机会重新改变他们的策略,让它更系统化完善和整合质量管理,顾客的满意度成为它的头号目标,您的很满意以及非常满意已经变成当务之急。同时,如果能100%的顾客忠诚度,拿到很满意或者非常满意,这是很主要的因素。在这次的运营之中,公司无差错地完成了目标,并且逐渐减少了顾客的投诉。

成功并非偶然,从开始坚定不移地建立一个专注团队,负责服务他们的老板,就是我们的顾客。

第二个前提,我们先改变必须的要改的,不是比较容易的。在几年前,英国铁路生意一落千丈,为了寻求这个营销答案,管理层去找了一个新的广告代理公司,他们希望用广告把顾客挽救回来。当这家公司的管理层到英国很著名的一家广告公司,说好他们的要求,但是在接待处遇到一个非常不礼貌的接待员坚持让他们等,后来有一个穿戴不怎么整齐的员工,把他们带到又脏又臭的房间,桌子上有很多碟子,碟子上还有食物,还没有清理。有几个广告代理公司的员工进入这个房间,基本上忽视了他们。他们去问,究竟发生了什么事情?但是代理公司的员工跟他们擦身而过,纷纷去工作。最后他们都火了,很气愤地站起来,完全反感他们所得到的对待,然后代理公司的经理终于出现了。他跟他们讲,各位先生,你们在这里受到的待遇并不是我们一般待客之道,我们特意为了你们才做出这个舞台,我们的行为被你们警示,一个铁路顾客所遭遇的情况。其实你们真正的问题不是在你的广告,而是在你的员工态度。我建议你让我们解决你员工态度问题,然后再去改变你们的广告吧。英国铁路的管理层听到之后非常震惊,代理公司就拿到这个项目里,这家代理公司的管理层很有胆量,因为他们知道究竟要做什么。

在我们建立一个更好的捕鼠器之前,我们需要到外面去看看,究竟有没有老鼠。

一个前提就是专注在强项。自从1965年上市以来,麦当劳的记录很好。但是去年有谣言传出麦当劳销售有减少的情况,担心这个情况影响到他们的员工,所以电视台采访了高层,高层也承认忽略了对客户的关注,麦当劳原来的老CEO又重新出山作为他们的首席营运官,罗瑞作为他们的首席营销管,这两位是他们的老战友和好朋友,给他们18个月扭亏为盈。这个CEO带着全国各地的研究小组发展品牌的强项,一定是他们开始注意的是带来欢迎和年轻心态是一个核心,而且是最显著的特征。

但是他们要小心区分年轻心态和品牌。最后他们把年轻心态灌注进入了品牌里面,至于全球责任问题,他们就讲,我不认为是否是公平与不公平的问题,我认为应该是我们怎么把这个变成自己的资产,我们是一家一天服务四千万顾客的公司,由于我们的大小和规模,我们是有责任的。但是我不相信,解决的方法是把它变得更小。

他们怎么做,为了改变为增长的策略,由重点开店,而是吸引更多的客户去现有的店铺,这样就不用去关店了。麦当劳是一个以学习为主的公司,同时也实现了企业的优先策略,财政业务、创新营销,业务精英。改变他们基本的操作结构,他们在重视一定的框架,在本地培养当地的员工,由他们创意实施,同时确定了全球的营销计划,并且开始收集从任何地方好的主意、好的建议,因为好的建议是不需要管从哪里来的。设计师来自德国,包装来自英国,全球的创新是来自法国的。麦当劳连续四年在第一季度增长22%,曾经停滞的股票在不到七年之内翻了两倍,店铺连续48个月创最高纪录。

在麦当劳这个过程有哪些是适合你们企业去用的,从麦当劳学到的教训就是把重点放在自己的强项,然后竭尽所能,全力以赴。专注于关键的少数,而不是微不足道的许多。

前提的第四点,要简化你的讯息。如果我们需要改变,那我们怎么去告诉我的员工你的愿景是怎么样的。

给你说一个故事,可口可乐全球主席有超过16年给股东的收益比任何一个可口可乐CEO要多。他把可口可乐变成全世界最特殊的商标,虽然英文是它的第三语言,但他的成功是可以规定复杂的想法,以简洁、引人注目的方式来演艺。

譬如说,全球有60亿的人口,平均每一天每一个人饮用64安士的饮料,其中只有两个安士是可口可乐。那么他们的创意和想法都被采纳了,最终多拉几个安士是可口可乐的任务之一。

你知道百事可乐的愿景是什么呢?他们说打倒可乐。有关员工的服务,公司只是给员工一个条例,在任何情况之下,你都要使用良好的判断力,有一个员工就把他总结为,因为我们没有太多的规定,所以我们不担心违规。我们的考核是我们工作的表现,而不是我们的服务命令。

化简为繁是司空见惯的,化繁为简就是创造力。

第一,我们要重新挑选最优秀的人才组合。

千里之行始于足下。在改变过程当中,首先要重新挑选最好的人才。当然由每一个部门经理开始,虽然有些公司习惯是从经营者开始,成事是经营,败事也是经营。不要错误展现,以为他们已经让了船,如果你上错了,将来会有很大的破坏性。建议没有明确这个之前,也要把他们一个一个带出来,听他们的意见和他们的反馈,让他们参与整个计划的过程,但是要记得,有可能对你的策略和实施有不同的意见,当然到这个时候就是领导做主的时候了。

有没有听过,我不知道成功的关键,但是失败的关键是尝试满足每一个人。作为领导我们必须下一个判断,换句话来讲,如果你的经理不同意你的计划,你需要提前知道,到时候你要做出一个确定,要么就是承诺团队服从这个新的计划,要么就是尽早改变。挑选最好的人才交给每一位经理,每一位经理的意见,听到每一位经理的意见和反馈之后,整合一套计划,然后应该把这个球交给经理。让他们跟自己最优秀的人里面有类似的对话。

每10个员工中通常会有1个能影响他人想法的人,每一个经理要必须知道这个人,而且要清楚传递必须要做出改变,也需要去团队介绍改变的好处。员工参与整个改变的过程,同时也靠他们去帮忙监管团队的进度,你和你的经理进行的时间要一直延续下去,确保改革成功。

如果你想得到最好的效果,不要在他们下面点火,而是在他们之中生火。

清除障碍。如果你是一个员工,没有让你更沮丧的是,当你理解了改变的任务,拥抱这个变化的使命,但是被一些你所不能控制的障碍所困。

任何领导在改变时间,首要工作是开始清理阻碍他们团队执行计划的壁垒。

通常制造壁垒的罪魁有以下四类。过时的系统、过时的流程、过时的人包括以上所有。首先产品是没有这个问题的,那这个挑战最主要的部分就是做一个很精密的调查,明确去界定谁是你的敌人,需要每一个人的投入,尤其是前线的员工。只要你小心地聆听,基本上你会找到答案。因为他是接触顾客的最前线,我们际快把破坏生活,如果指的是过时的系统,可能用的时间比较长了。但是处理过时的流程和过时的人所用的时间会少一点。但是对改变的流程同样重要,改变的障碍可以是一万公斤的大石头,或者是很多很多的小树。那各位领导的改变应该越快越好,尽量把小树砍杀调动,让帮助你的人看到变化,并且知道好事就要来临。

第三个事情是拔杂草。如果员工告诉你不想做什么工作,但是你总想给他一个机会。回头看30多年的今天,一个信心在萎缩的员工不会因为多等一一会儿,它就会进步。我宁愿了慢慢去招核心的人,同时要尽快辞掉不合适的人。

一个信心逐渐萎缩的员工不会因为多等一黑而而进步,招聘要慢一点确保挑选一个合适的,同时要尽快辞退那些挑选错的人工。杂草有其自身的规律,他们会破坏了友谊和共识,因为他们拒绝了分享和投入,经常会埋怨别人别傻了,杂草看起来威胁不大,但是它会接近所能撑着在你的后院。

从长远来讲,如果一个领导不断走向阻力小的路径让早操生长,他将要冒着失去那些让团队蓬勃发展的人的信任。

准备第四项,为成功而放弃。我们的大脑就像衣橱一样,久而久之就会塞一些不用的或者不合用的东西,需要定期清除。这个改变的过程是非常重要的,当我们多余的能量和习惯释放出来,但是大家也知道,积习难改。

很多时候让企业提出新的主意比放弃老思想来得容易。我们脑行李积存着一切曾经有效的信仰和习惯,或层被接受甚至拥抱的误传和误解,却没有太多的时间去思考是否真的还实用。为什么关注这个行李,因为后面会影响员工工作环境和我们的结果。简单地说,我们接受并且相信决定了我们的行为,而我们的行为决定结果。无论怎么样,把有缺陷的思考,最终还是导致缺陷的结果。如果我们放弃这些契机和过少的资料,我们能够腾空材料,给一个有生产量的选择,我们能给一个东西慰藉,有合适的东西。

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